Ohne disziplinarische Weisungsbefugnis Orientierung geben, Akzeptanz gewinnen und Verbindlichkeit schaffen
Führung findet längst nicht mehr nur innerhalb klassischer Hierarchien statt. Fachliche Teamleitungen, Projektverantwortliche, Experten, Prozessverantwortliche und Koordinatoren sollen Menschen zusammenbringen, Aufgaben steuern und Ergebnisse sichern – häufig ohne formale Vorgesetztenfunktion.
Genau darin liegt die besondere Herausforderung lateraler Führung: Verantwortung für ein Ergebnis zu tragen, ohne allein über Position, Anweisung oder disziplinarische Konsequenzen führen zu können. Wirksamkeit entsteht deshalb vor allem durch Klarheit, persönliche Glaubwürdigkeit, gute Kommunikation und den professionellen Umgang mit unterschiedlichen Interessen.
In diesem Training entwickeln die Teilnehmenden ein klares Verständnis ihrer Rolle und lernen, wie sie auch ohne formale Macht Orientierung geben, Entscheidungen vorbereiten, Verantwortung vereinbaren und tragfähige Zusammenarbeit fördern.
Gleichzeitig ist Führung ohne Vorgesetztenfunktion für viele Teilnehmende ein wichtiger Entwicklungsschritt auf dem Weg in eine spätere Führungsposition. Wer Menschen bereits ohne formale Macht für gemeinsame Ziele gewinnt, Orientierung gibt, Sinn vermittelt und Verantwortung verbindlich gestaltet, entwickelt zentrale Kompetenzen, die auch in einer zukünftigen disziplinarischen Führungsrolle entscheidend sind.
Laterale Führung gelingt, wenn Menschen nicht nur wissen, was getan werden soll, sondern auch verstehen, warum ihr Beitrag wichtig ist und welche Verantwortung sie übernehmen. Das Training stärkt die Fähigkeit, unterschiedliche Beteiligte auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und auch bei Widerstand handlungsfähig zu bleiben.
Die Teilnehmenden unterscheiden fachliche Verantwortung, Koordination und disziplinarische Führung. Gleichzeitig erkennen sie, welche Führungskompetenzen sie bereits besitzen und welche sie für eine mögliche spätere Führungsposition gezielt weiterentwickeln möchten.
Fachliche Kompetenz allein schafft noch keine Gefolgschaft. Die Teilnehmenden stärken ihre Glaubwürdigkeit, beziehen Betroffene sinnvoll ein und gestalten Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
Aufträge, Rollen, Entscheidungsräume und Erwartungen werden klar vereinbart. Rückdelegation, Unklarheit und stilles Abwarten können frühzeitig angesprochen werden.
Unterschiedliche Interessen, Prioritäten und Loyalitäten werden sichtbar gemacht. Konflikte lassen sich dadurch früher klären und gemeinsame Lösungen bewusster entwickeln.
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen sind Verantwortungsbereiche häufig weniger formalisiert als in großen Konzernen. Menschen übernehmen fachliche Führung zusätzlich zu ihrer eigentlichen Aufgabe, Schnittstellen sind eng miteinander verbunden und Konflikte lassen sich nicht einfach an anonyme Instanzen weitergeben. Deshalb entwickeln wir keine theoretische Ideallösung, sondern ein Vorgehen, das zur tatsächlichen Organisation, zu den beteiligten Menschen und zu den vorhandenen Entscheidungswegen passt.
„Laterale Führung beginnt nicht mit der Frage: Wie setze ich mich durch? Sie beginnt mit der Frage: Wie schaffe ich Klarheit, Akzeptanz und gemeinsame Verantwortung?“
— Oliver KoberDie Schwerpunkte bilden einen realistischen Rahmen für ein zweitägiges Training und werden auf Ihre konkreten Führungsrollen, Schnittstellen, Verantwortungsbereiche und organisatorischen Rahmenbedingungen abgestimmt.
Vor dem Training klären wir, in welchen Situationen die Teilnehmenden ohne formale Weisungsbefugnis führen. Das können fachliche Teams, Projekte, bereichsübergreifende Aufgaben, Prozesse, Arbeitsgruppen, Stabsfunktionen oder Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen sein.
Ebenso wichtig ist die organisatorische Ausgangslage: Wie eindeutig ist der Auftrag? Welche Entscheidungen dürfen selbst getroffen werden? Welche Unterstützung kommt von der disziplinarischen Führung? Und an welchen Stellen entstehen regelmäßig Konflikte, Verzögerungen oder Rückdelegationen?
Auf dieser Grundlage entsteht kein allgemeines Standardseminar, sondern ein praxisnahes Training, das an den tatsächlichen Rollen, Beziehungen und Herausforderungen Ihres Unternehmens ansetzt.
Ich kenne Führung ohne unmittelbare disziplinarische Macht aus eigener Unternehmenspraxis. Als Projektmanager, Controller, Führungskraft und Abteilungsleiter habe ich über viele Jahre mit Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen, Hierarchieebenen und Verantwortungsstrukturen zusammengearbeitet.
Gerade in Projekten, Planungsprozessen und bereichsübergreifenden Aufgaben reicht eine gute fachliche Lösung nicht aus. Menschen müssen unterschiedliche Interessen verstehen, Verantwortung übernehmen und auch dann verlässlich zusammenarbeiten, wenn Prioritäten miteinander konkurrieren und niemand allein entscheiden kann.
Seit über zehn Jahren begleite ich Führungskräfte, Projektverantwortliche und Fachkräfte dabei, ihre Rolle zu klären, schwierige Gespräche sicherer zu führen und Zusammenarbeit verbindlicher zu gestalten. Mehr zu meinem beruflichen Hintergrund und meiner Arbeitsweise finden Sie auf der Seite Über mich.
Viele spätere Führungskräfte übernehmen bereits lange vor ihrer ersten disziplinarischen Führungsposition Verantwortung für andere Menschen. Sie leiten ein Projekt, koordinieren Kollegen, vertreten ein Fachthema, moderieren Entscheidungen oder sorgen dafür, dass unterschiedliche Bereiche gemeinsam ein Ergebnis erreichen.
Gerade weil sie dabei nicht auf eine hierarchische Position zurückgreifen können, entwickeln sie wichtige Führungskompetenzen besonders unmittelbar. Sie müssen überzeugen, Sinn und Zusammenhänge vermitteln, unterschiedliche Interessen verstehen, Konflikte ansprechen und Verbindlichkeit durch Kommunikation und persönliches Handeln schaffen.
Wer Projekte und bereichsübergreifende Aufgaben unter diesen Bedingungen erfolgreich realisiert, zeigt damit häufig bereits zentrale Voraussetzungen für eine spätere Führungsrolle: Klarheit, Verantwortungsbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsstärke und die Fähigkeit, Menschen für gemeinsame Ziele zu gewinnen.
„Führung beginnt nicht erst mit der Ernennung zur Führungskraft. Sie beginnt dort, wo ein Mensch Verantwortung übernimmt und andere für ein gemeinsames Ziel gewinnt.“
— Oliver KoberDas Training unterstützt deshalb nicht nur bei der aktuellen lateralen Führungsaufgabe. Es bietet zugleich einen geschützten Rahmen, um die eigene Führungswirkung zu reflektieren, vorhandene Stärken sichtbar zu machen und sich gezielt auf mögliche zukünftige Führungsverantwortung vorzubereiten.
Das Training richtet sich an fachliche Teamleitungen, Projektleiter, Teilprojektleiter, Prozessverantwortliche, Koordinatoren, Stabsstellen, Experten sowie Mitarbeiter mit bereichsübergreifender Verantwortung, die andere Menschen führen oder steuern sollen, ohne deren disziplinarischer Vorgesetzter zu sein.
Besonders geeignet ist es für Personen, die in Matrixorganisationen, Projekten, Fachbereichen oder Schnittstellen Verantwortung für gemeinsame Ergebnisse tragen und dabei auf Kooperation, Akzeptanz und verbindliche Absprachen angewiesen sind.
Das Training eignet sich außerdem für Mitarbeiter, die sich auf eine mögliche spätere Führungsposition vorbereiten möchten. Eine fachliche Leitung, Projektverantwortung oder bereichsübergreifende Koordinationsrolle bietet die Möglichkeit, zentrale Führungskompetenzen bereits vor der Übernahme disziplinarischer Personalverantwortung praktisch zu entwickeln.
Auch disziplinarische Führungskräfte profitieren, wenn sie fachliche Führungskräfte einsetzen und dafür klare Aufträge, Entscheidungsräume, Rückendeckung und geeignete Eskalationswege schaffen möchten.
✅ Einzeltraining: individuell & kompakt (1 Tag → 2⁄2 Tage möglich)
✅ Inhouse-Training / Workshop: interaktiv & praxisnah für Teams (2 Tage, mit bis zu 8 Teilnehmenden)
✅ Coaching: nachhaltige Entwicklung über mehrere Sitzungen (i. d. R. 8 × 90 Minuten)
✅ Online-Training: alle Formate auch digital via MS Teams verfügbar
Durchführung in Hamburg, Bremen, Hannover, Braunschweig, Kiel, Lübeck, Rostock, Oldenburg, Osnabrück, Bremerhaven, Wolfsburg, Göttingen, Salzgitter, Hildesheim, Flensburg sowie in ganz Norddeutschland – bei Ihnen vor Ort oder online.
Wer ohne Vorgesetztenfunktion führt, braucht keine künstliche Autorität. Entscheidend sind ein klarer Auftrag, glaubwürdiges Auftreten, nachvollziehbare Kommunikation und die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen in gemeinsame Verantwortung zu übersetzen.
Wenn Sie fachliche Führungskräfte, Projektverantwortliche, Experten oder zukünftige Führungskräfte darin stärken möchten, auch ohne disziplinarische Weisungsbefugnis Orientierung zu geben und verbindliche Zusammenarbeit zu gestalten, entwickeln wir ein Training, das unmittelbar an den konkreten Situationen Ihres Unternehmens ansetzt.
Orientierung geben. Akzeptanz gewinnen. Verantwortung gemeinsam wirksam machen.
Laterale Führung bedeutet, Menschen auf gemeinsame Ziele auszurichten, obwohl keine disziplinarische Weisungsbefugnis besteht. Entscheidungen können nicht einfach angeordnet, Aufgaben nicht allein über Hierarchie durchgesetzt und fehlende Leistungen nicht mit disziplinarischen Konsequenzen beantwortet werden.
Trotzdem tragen fachliche Teamleitungen, Projektverantwortliche, Prozessverantwortliche, Koordinatoren und Experten häufig erhebliche Verantwortung. Sie sollen Ergebnisse sichern, unterschiedliche Beteiligte koordinieren, Konflikte bearbeiten und dafür sorgen, dass vereinbarte Beiträge zuverlässig geleistet werden.
Der entscheidende Unterschied liegt deshalb nicht in der Frage, ob geführt wird, sondern wodurch Führung wirksam wird. An die Stelle formaler Macht treten ein geklärter Auftrag, persönliche Glaubwürdigkeit, nachvollziehbare Argumente, tragfähige Beziehungen und verbindliche Vereinbarungen.
„Wer ohne Weisungsbefugnis führt, kann Verbindlichkeit nicht anordnen. Er muss die Voraussetzungen schaffen, unter denen Menschen Verantwortung übernehmen.“
— Oliver KoberViele Schwierigkeiten entstehen, weil Unternehmen unterschiedliche Rollen nicht eindeutig voneinander abgrenzen. Wer einen Ablauf koordiniert, verfügt nicht automatisch über fachliche Entscheidungsbefugnisse. Wer fachlich führt, ist nicht zwangsläufig für Personalentscheidungen zuständig. Und eine disziplinarische Führungskraft bleibt auch dann verantwortlich, wenn sie Teile der fachlichen Steuerung überträgt.
Informationen, Termine, Zuständigkeiten und Abläufe werden zusammengeführt. Die koordinierende Person sorgt für Transparenz und Abstimmung, entscheidet aber nicht automatisch über fachliche Inhalte oder Prioritäten.
Aufgaben werden inhaltlich gesteuert, Qualitätsmaßstäbe geklärt und fachliche Entscheidungen vorbereitet oder getroffen. Wie weit diese Befugnisse reichen, muss ausdrücklich vereinbart sein.
Beteiligte werden ohne hierarchische Überordnung auf gemeinsame Ziele ausgerichtet. Einfluss entsteht durch Klarheit, Beteiligung, Beziehungen, Argumentation und konsequente Vereinbarungen.
Sie umfasst formale Personalverantwortung und Entscheidungen über Leistung, Entwicklung, Ressourcen und organisatorische Rahmenbedingungen. Diese Verantwortung lässt sich nicht stillschweigend auf fachlich Führende verlagern.
In der Praxis können sich diese Rollen überschneiden. Umso wichtiger ist es, dass Auftrag, Befugnisse und Grenzen nicht nur in einer Stellenbeschreibung stehen, sondern gegenüber allen Beteiligten sichtbar und verständlich gemacht werden.
Viele spätere Führungskräfte sammeln ihre ersten Führungserfahrungen lange vor der Übernahme einer disziplinarischen Führungsposition. Sie leiten ein Projekt, koordinieren Kollegen, übernehmen die fachliche Verantwortung für ein Thema, moderieren Entscheidungen oder sorgen dafür, dass mehrere Bereiche gemeinsam ein Ergebnis erreichen.
Gerade weil sie dabei nicht auf eine hierarchische Position zurückgreifen können, müssen sie zentrale Führungskompetenzen besonders unmittelbar entwickeln. Sie überzeugen durch Argumente, vermitteln Sinn und Zusammenhänge, erkennen unterschiedliche Interessen, sprechen Konflikte an und schaffen Verbindlichkeit durch Kommunikation und persönliches Handeln.
Wer unter diesen Bedingungen Menschen für ein gemeinsames Ziel gewinnt und Aufgaben erfolgreich realisiert, zeigt häufig bereits wichtige Voraussetzungen für eine spätere Führungsrolle: Verantwortungsbereitschaft, Klarheit, Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsstärke und die Fähigkeit, andere Menschen zu beteiligen und mitzunehmen.
Ergebnisse werden nicht nur fachlich begleitet. Die fachlich führende Person übernimmt Verantwortung dafür, dass Ziele, Beiträge und notwendige Entscheidungen geklärt werden.
Ohne hierarchischen Druck muss nachvollziehbar vermittelt werden, weshalb ein Ziel wichtig ist und welchen Beitrag die Beteiligten leisten sollen.
Menschen arbeiten verbindlicher zusammen, wenn sie Zusammenhänge verstehen und erkennen, wie ihre Aufgaben zum gemeinsamen Ergebnis beitragen.
Unterschiedliche Interessen werden nicht verdrängt, sondern frühzeitig sichtbar gemacht und in tragfähige Klärungsprozesse überführt.
Auch wenn Entscheidungen nicht selbst getroffen werden dürfen, können Optionen, Auswirkungen und notwendige Klärungen professionell vorbereitet werden.
Aus allgemeinen Absichten entstehen konkrete Vereinbarungen zu Ergebnis, Verantwortung, Entscheidungsspielraum und Termin.
„Führung beginnt nicht erst mit der Ernennung zur Führungskraft. Sie beginnt dort, wo ein Mensch Verantwortung übernimmt und andere für ein gemeinsames Ziel gewinnt.“
— Oliver KoberLaterale Führung ist deshalb nicht nur eine Lösung für die aktuelle fachliche oder bereichsübergreifende Verantwortung. Sie kann zugleich ein wertvoller Entwicklungsschritt auf dem Weg in eine zukünftige Führungsposition sein.
Im Training reflektieren die Teilnehmenden, welche Führungskompetenzen sie bereits wirksam einsetzen, welche Verhaltensweisen sie weiterentwickeln möchten und wie sie mit Verantwortung umgehen, wenn formale Macht nicht als Absicherung zur Verfügung steht.
Ein Titel allein schafft noch keine Führungswirkung. Bezeichnungen wie Teamkoordinator, fachliche Leitung oder Prozessverantwortlicher sagen häufig wenig darüber aus, welche Entscheidungen tatsächlich getroffen werden dürfen und welche Unterstützung durch die Organisation besteht.
Bevor eine Person Verantwortung für andere übernimmt, sollten deshalb zentrale Fragen geklärt werden:
Ein ungeklärter Auftrag erzeugt ein kaum lösbares Dilemma: Die fachlich führende Person wird für Ergebnisse verantwortlich gemacht, besitzt aber weder ausreichende Entscheidungsräume noch erkennbare Unterstützung. Dann wird aus lateraler Führung schnell ein permanentes Bitten, Nachfassen und Rechtfertigen.
Wirksame laterale Führung lässt sich auf fünf miteinander verbundene Einflussfaktoren zurückführen. Keiner dieser Faktoren ersetzt die anderen. Erst ihr Zusammenspiel schafft die Grundlage dafür, dass Menschen auch ohne hierarchischen Druck Orientierung annehmen und Verantwortung übernehmen.
Die Rolle muss von der Organisation sichtbar übertragen und unterstützt werden. Beteiligte müssen wissen, wofür die fachlich führende Person verantwortlich ist und welche Entscheidungen sie treffen darf.
Fachkompetenz schafft Vertrauen, darf aber nicht in Besserwisserei münden. Entscheidend ist, Wissen verständlich einzubringen und gleichzeitig die Erfahrungen anderer ernst zu nehmen.
Menschen kooperieren eher, wenn sie sich respektiert, beteiligt und fair behandelt fühlen. Verlässlichkeit und ein konsequenter Umgang mit Vereinbarungen stärken dieses Vertrauen.
Ziele, Erwartungen und Entscheidungen müssen nachvollziehbar sein. Gute Fragen und frühzeitige Beteiligung machen Interessen sichtbar und verbessern die Qualität gemeinsamer Lösungen.
Laterale Führung bleibt wirkungslos, wenn Vereinbarungen folgenlos versanden. Fortschritte, Hindernisse und Abweichungen müssen sichtbar gemacht und konsequent angesprochen werden.
Wer nur fachlich argumentiert, übersieht möglicherweise Interessen und Beziehungen. Wer ausschließlich auf Harmonie setzt, vermeidet notwendige Klarheit. Wirksamkeit entsteht durch eine situationsgerechte Verbindung aller Faktoren.
Einfluss gehört zu jeder Form von Führung. Entscheidend ist, wie er ausgeübt wird. Manipulation verschleiert Absichten oder nutzt Abhängigkeiten einseitig aus. Professionelle Einflussnahme macht Ziele, Interessen und Erwartungen dagegen transparent und sucht nach einer tragfähigen Grundlage für Zusammenarbeit.
Gerade ohne formale Macht reicht es selten aus, nur die eigene Position zu wiederholen. Menschen müssen erkennen können, welchen Beitrag sie leisten sollen, weshalb dieser Beitrag notwendig ist und welche Auswirkungen eine Entscheidung auf ihre eigenen Aufgaben und Interessen hat.
Beteiligung bedeutet dabei nicht, jede Entscheidung vollständig zu öffnen. Laterale Führung muss klar benennen, was bereits feststeht, worüber beraten wird und wer am Ende entscheidet. Scheinbeteiligung beschädigt Vertrauen stärker als eine transparent begründete Entscheidung.
Widerstand richtet sich nicht zwangsläufig gegen die Person oder das gemeinsame Ziel. Häufig reagieren Menschen auf befürchtete Mehrarbeit, konkurrierende Prioritäten, knappe Ressourcen, drohenden Einflussverlust oder negative Erfahrungen aus früheren Vorhaben.
Eine strukturierte Stakeholderanalyse hilft, solche Dynamiken zu erkennen, bevor sie zu offenen Konflikten oder verdeckter Blockade führen.
Wer Interessen versteht, muss ihnen nicht automatisch nachgeben. Die Analyse ermöglicht vielmehr eine realistische Gesprächsvorbereitung und verhindert, dass sachliche Argumente an den tatsächlichen Beweggründen vorbeigehen.
Laterale Führung wird häufig mit besonders partnerschaftlicher Zusammenarbeit verbunden. Das ist grundsätzlich sinnvoll, darf jedoch nicht mit Unverbindlichkeit verwechselt werden. Augenhöhe bedeutet Respekt und Dialog – nicht, dass jede Verantwortung verhandelbar oder jede Entscheidung einstimmig sein muss.
Wirksame Gesprächsführung verbindet deshalb vier Elemente:
Ziel, Anlass, Erwartungen und vorhandene Grenzen werden deutlich benannt. Die andere Person muss erkennen können, worum es konkret geht und welcher Beitrag benötigt wird.
Fragen machen Interessen, Einwände, Erfahrungen und mögliche Hindernisse sichtbar. Wer fragt, gewinnt Informationen und schafft Raum für Verantwortung.
Ergebnisse werden in konkrete Beiträge, Zuständigkeiten und Termine übersetzt. Beide Seiten klären, woran die erfolgreiche Umsetzung erkennbar ist.
Vereinbarungen werden überprüft, ohne Menschen permanent zu kontrollieren. Abweichungen werden frühzeitig angesprochen und notwendige Entscheidungen bewusst herbeigeführt.
„Wer fragt, der führt. Gute Fragen ersetzen keine klare Position – sie schaffen die Grundlage dafür, dass Verantwortung nicht nur verteilt, sondern tatsächlich übernommen wird.“
— Oliver KoberAussagen wie „Ich kümmere mich darum“ oder „Wir stimmen uns noch einmal ab“ klingen kooperativ, bleiben aber häufig zu unbestimmt. Verbindlichkeit entsteht erst, wenn Ergebnis, Verantwortung, Entscheidungsraum und Zeitpunkt ausreichend konkret sind.
Das Nachhalten solcher Vereinbarungen ist keine unangemessene Kontrolle. Es gehört zur Verantwortung der fachlich führenden Person. Wichtig ist, nicht erst am Endtermin nachzufragen, sondern bei kritischen Aufgaben frühzeitig geeignete Zwischenstände zu vereinbaren.
Rückdelegation entsteht, wenn eine übertragene Aufgabe oder Entscheidung wieder bei der fachlich führenden Person landet. Das geschieht häufig in Form scheinbar kleiner Fragen: „Wie würdest du das machen?“, „Kannst du noch einmal drüberschauen?“ oder „Entscheide du lieber.“
Nicht jede Rückfrage ist bereits Rückdelegation. Manchmal fehlen tatsächlich Informationen, Ressourcen oder Entscheidungen. Entscheidend ist deshalb, Unterstützung anzubieten, ohne die vereinbarte Verantwortung unbemerkt zurückzunehmen.
Dadurch bleibt die Verantwortung bei der zuständigen Person, während notwendige Unterstützung weiterhin möglich ist. Übernimmt die fachlich führende Person dagegen regelmäßig alle schwierigen Aufgaben selbst, fördert sie ungewollt Abhängigkeit und verliert Zeit für ihre eigentliche Führungsaufgabe.
Widerstand ist zunächst ein Signal. Er kann auf ungeklärte Interessen, fehlende Informationen, Überlastung, widersprüchliche Ziele, schlechte Erfahrungen oder mangelnde Akzeptanz der Führungsrolle hinweisen. Eine vorschnelle Bewertung als Unwillen oder persönliche Ablehnung verschärft die Situation häufig.
Für den professionellen Umgang sind vier Schritte hilfreich:
Nicht jeder Widerstand lässt sich durch Kommunikation auflösen. Wenn Ressourcen fehlen, Prioritäten einander widersprechen oder Verantwortlichkeiten organisatorisch ungeklärt sind, braucht es eine Entscheidung auf der zuständigen Ebene.
Laterale Führung bewegt sich häufig zwischen mehreren Interessen. Fachbereiche verfolgen eigene Ziele, Linienführungskräfte schützen ihre Ressourcen, Projekte benötigen verlässliche Beiträge und Mitarbeiter erleben möglicherweise widersprüchliche Anforderungen.
Konflikte werden besonders schwierig, wenn sie lange nur als Sachproblem behandelt werden. Hinter einer Diskussion über Termine oder Zuständigkeiten können unterschiedliche Erwartungen, verletzte Beziehungen, Statusfragen oder ungeklärte Machtverhältnisse liegen.
Ziel ist nicht, jede Spannung zu vermeiden. Unterschiedliche Perspektiven können Entscheidungen verbessern. Entscheidend ist, Konflikte so zu bearbeiten, dass sie nicht in persönliche Auseinandersetzungen, Rückzug oder verdeckte Blockade übergehen.
In Matrixorganisationen und bereichsübergreifenden Aufgaben erleben Mitarbeiter häufig konkurrierende Erwartungen. Die Linienführungskraft setzt andere Prioritäten als die Projekt- oder Prozessverantwortlichen. Für die betroffene Person entsteht dann ein Konflikt, den sie allein kaum auflösen kann.
Laterale Führung sollte diesen Konflikt nicht durch zusätzlichen Druck verschärfen. Stattdessen müssen widersprüchliche Erwartungen transparent gemacht und auf der zuständigen Ebene geklärt werden.
Priorisierung ist eine Führungsentscheidung. Sie darf nicht dauerhaft an Mitarbeiter delegiert werden, die zwischen mehreren Auftraggebern stehen.
Eskalation wird häufig als Drohung oder persönliches Scheitern verstanden. Richtig eingesetzt ist sie jedoch ein notwendiger organisatorischer Klärungsweg. Sie wird dann erforderlich, wenn ein Konflikt innerhalb des eigenen Auftrags und Entscheidungsspielraums nicht mehr lösbar ist.
Eine professionelle Eskalation erfolgt nicht überraschend und nicht aus Ärger. Zuvor werden Problem, Auswirkungen und bisherige Klärungsversuche transparent gemacht. Die Beteiligten erhalten die Möglichkeit, selbst zu einer Lösung beizutragen.
Wer zu früh eskaliert, schwächt die eigene Rolle. Wer notwendige Eskalationen aus Harmoniebedürfnis vermeidet, übernimmt Verantwortung für eine Entscheidung, die außerhalb des eigenen Mandats liegt. Laterale Führung braucht deshalb sowohl Eigenständigkeit als auch ein klares Verständnis der eigenen Grenzen.
Fachliche Führung kann nur dauerhaft funktionieren, wenn die disziplinarischen Führungskräfte sie sichtbar unterstützen. Es reicht nicht, einer Person Verantwortung zu übertragen und anschließend zu erwarten, dass sie sich allein Akzeptanz verschafft.
Disziplinarische Führungskräfte sollten:
Fehlt diese Rückendeckung, wird ein strukturelles Problem auf die persönliche Durchsetzungsfähigkeit der fachlich führenden Person verlagert. Das ist weder fair noch wirksam.
Die beste fachliche Lösung setzt sich nicht automatisch durch. Interessen, Belastungen, Beziehungen und organisatorische Abhängigkeiten müssen ebenfalls berücksichtigt werden.
Persönlicher Einsatz kann ein fehlendes Mandat kurzfristig überdecken, aber nicht dauerhaft ersetzen. Ungeklärte Befugnisse müssen mit der zuständigen Führungsebene bearbeitet werden.
Aus dem Wunsch nach guter Zusammenarbeit werden Abweichungen nicht deutlich angesprochen. Dadurch sinkt die Verbindlichkeit und unausgesprochener Ärger wächst.
Wer jede Schwierigkeit auffängt, entlastet andere von ihrer Verantwortung. Die fachlich führende Person wird zum Engpass und fördert ungewollt weitere Rückdelegation.
Beteiligte werden nach ihrer Meinung gefragt, obwohl die Entscheidung längst feststeht. Das erzeugt Enttäuschung und beschädigt die Glaubwürdigkeit.
Wer vorschnell mit der nächsthöheren Ebene droht, verliert Vertrauen. Eskalation muss transparent, sachlich und auf eine konkrete Entscheidung ausgerichtet sein.
In kleinen und mittleren Unternehmen entstehen laterale Führungsrollen häufig pragmatisch. Ein erfahrener Mitarbeiter übernimmt die fachliche Leitung, eine Expertin koordiniert einen bereichsübergreifenden Prozess oder ein Projektleiter steuert Kollegen zusätzlich zu deren Linienaufgaben.
Diese Nähe bietet Vorteile: Entscheidungswege können kürzer sein, Beteiligte kennen sich persönlich und Lösungen lassen sich schnell abstimmen. Gleichzeitig bleiben Rollen und Befugnisse häufig informell. Was im Alltag selbstverständlich erscheint, wird bei Zielkonflikten plötzlich unklar.
Gerade deshalb brauchen KMU keine unnötig komplizierten Führungsmodelle, sondern wenige klare Vereinbarungen:
Solche Klärungen schaffen Orientierung, ohne die Organisation mit zusätzlicher Bürokratie zu belasten.
Laterale Führung spielt in Projekten eine wichtige Rolle, geht jedoch deutlich darüber hinaus. Das Training „Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Laterale Führung“ richtet sich an Menschen in unterschiedlichen fachlichen und bereichsübergreifenden Verantwortungsrollen.
Das Seminar Projektleitung & Teammanagement – Führen ohne Weisungsbefugnis betrachtet dagegen gezielt die Führung innerhalb von Projekten. Dort stehen Projektauftrag, Projektorganisation, Zusammenspiel von Linie und Projekt, Projektteam sowie Verantwortung für konkrete Projektergebnisse im Mittelpunkt.
Geeignet für fachliche Teamleitungen, Prozessverantwortliche, Koordinatoren, Experten, Stabsstellen und weitere bereichsübergreifende Rollen ohne disziplinarische Personalverantwortung.
Geeignet für Projektleiter, Teilprojektleiter und Projektverantwortliche, die Teams innerhalb einer konkreten Projektorganisation wirksam steuern und führen möchten.
Eine erfahrene Mitarbeiterin übernimmt die fachliche Leitung eines Teams. Sie soll Aufgaben koordinieren, Qualitätsstandards sichern und neue Kollegen einarbeiten. Gleichzeitig bleibt sie Teil des Teams und besitzt keine disziplinarische Personalverantwortung.
Anfangs versucht sie, möglichst kollegial zu bleiben. Aufgaben formuliert sie vorsichtig, Abweichungen gleicht sie selbst aus und kritische Gespräche vermeidet sie. Nach einigen Monaten trägt sie einen großen Teil der zusätzlichen Arbeit, während Zuständigkeiten und Erwartungen im Team immer unklarer werden.
Die Lösung liegt nicht in einem autoritäreren Auftreten. Zunächst wird der Auftrag mit der disziplinarischen Führungskraft geklärt und gegenüber dem Team sichtbar gemacht. Anschließend vereinbart die fachliche Leitung konkrete Verantwortungsbereiche, beschreibt Qualitätsanforderungen und führt regelmäßige kurze Abstimmungen ein.
Abweichungen werden früher angesprochen, ohne die Beziehungsebene unnötig zu belasten. Die fachliche Leitung bleibt Kollegin, übernimmt ihre Führungsrolle aber klarer und konsequenter.
Ein Prozessverantwortlicher benötigt die Mitarbeit mehrerer Fachbereiche. Die Beteiligten sagen grundsätzlich Unterstützung zu, verschieben vereinbarte Beiträge jedoch regelmäßig zugunsten ihrer Linienaufgaben. Wiederholte Erinnerungen führen nur kurzfristig zu Verbesserungen.
Statt den Druck auf einzelne Mitarbeiter zu erhöhen, macht der Prozessverantwortliche die widersprüchlichen Prioritäten transparent. Er stellt dar, welche Ergebnisse gefährdet sind, welche Ressourcen fehlen und welche Konsequenzen verschiedene Entscheidungen haben.
Gemeinsam mit den zuständigen Linienführungskräften wird anschließend entschieden, welche Aufgaben Vorrang besitzen und welche Termine angepasst werden müssen. Die Eskalation richtet sich damit nicht gegen einzelne Personen, sondern führt eine ausstehende organisatorische Entscheidung herbei.
Die folgenden Fragen helfen dabei, die eigene Rolle, die aktuelle Führungswirkung und mögliche nächste Entwicklungsschritte systematisch zu betrachten:
Im Training arbeiten die Teilnehmenden an konkreten Situationen aus ihrem beruflichen Alltag. Sie klären ihren Führungsauftrag, analysieren relevante Beteiligte und entwickeln Gesprächsstrategien für Aufgaben, Widerstände, Konflikte und notwendige Eskalationen.
Kurze fachliche Impulse werden mit Reflexion, Übungen, Fallarbeit und kollegialem Austausch verbunden. Dadurch bleibt laterale Führung kein abstraktes Konzept, sondern wird in beobachtbares und unmittelbar anwendbares Verhalten übersetzt.
Mögliche persönliche Transferziele sind:
Je nach aktueller Rolle und nächstem Entwicklungsschritt können folgende Trainings die erworbenen Kompetenzen gezielt ergänzen:
Orientierung geben. Akzeptanz gewinnen. Verantwortung gemeinsam wirksam machen.
Laterale Führung begegnet Menschen in sehr unterschiedlichen Rollen: in fachlichen Teams, Projekten, Prozessen, Stabsstellen, Arbeitsgruppen und bereichsübergreifenden Aufgaben. Die folgenden Fragen helfen dabei, den eigenen Auftrag, wirksame Einflussmöglichkeiten und mögliche nächste Entwicklungsschritte einzuordnen.
Führen ohne Vorgesetztenfunktion bedeutet, Menschen auf gemeinsame Ziele auszurichten, ohne ihr disziplinarischer Vorgesetzter zu sein. Wirksamkeit entsteht durch einen klaren Auftrag, fachliche Glaubwürdigkeit, gute Beziehungen, überzeugende Kommunikation und verbindliche Vereinbarungen.
Laterale Führung ist Führung ohne hierarchische Überordnung. Fachliche Teamleiter, Projektverantwortliche, Prozessmanager, Experten oder Koordinatoren beeinflussen Zusammenarbeit und Ergebnisse, obwohl sie keine disziplinarischen Maßnahmen anordnen können.
Fachliche Führung bezieht sich auf Inhalte, Aufgaben, Qualitätsstandards und fachliche Entscheidungen. Laterale Führung beschreibt, wie Menschen ohne hierarchische Macht auf gemeinsame Ziele ausgerichtet werden. Beide Rollen können sich überschneiden, sind aber nicht automatisch identisch.
Fachliche Führung steuert Aufgaben, Ergebnisse und fachliche Standards. Disziplinarische Führung umfasst zusätzlich formale Personalverantwortung, Leistungsbeurteilung, Entwicklung, Ressourcenentscheidungen und arbeitsorganisatorische Maßnahmen.
Typische Rollen sind fachliche Teamleiter, Projektmanager, Teilprojektleiter, Prozessverantwortliche, Product Owner, Scrum Master, Teamsprecher, Experten, Key User, Koordinatoren, Stabsstellen sowie Mitarbeiter mit bereichsübergreifender Verantwortung.
Die Verantwortung hängt vom ausdrücklich übertragenen Auftrag ab. Sie kann Aufgabenverteilung, fachliche Qualität, Koordination, Priorisierung, Einarbeitung, Ergebnisverantwortung oder die Vorbereitung fachlicher Entscheidungen umfassen.
Entscheidungsbefugnisse müssen ausdrücklich vereinbart werden. Geklärt werden sollte, welche fachlichen Entscheidungen selbstständig getroffen werden dürfen, wo Abstimmung notwendig ist und welche Themen bei der disziplinarischen Führungskraft verbleiben.
Ohne klaren Auftrag bleibt unklar, welche Beiträge erwartet werden dürfen und welche Entscheidungen möglich sind. Die fachlich führende Person trägt dann Verantwortung, ohne über ausreichende Legitimation, Befugnisse oder organisatorische Rückendeckung zu verfügen.
Der Auftrag sollte Ergebnis, Verantwortungsbereich, fachliche Befugnisse, Grenzen, benötigte Ressourcen und Eskalationswege benennen. Ebenso wichtig ist, dass die Rolle gegenüber den beteiligten Kollegen und Führungskräften sichtbar kommuniziert wird.
Die zuständige disziplinarische oder organisatorische Führungsebene muss die Rolle sichtbar übertragen und unterstützen. Die fachlich führende Person sollte ihre Legitimation nicht allein durch persönliche Durchsetzungsfähigkeit herstellen müssen.
Sie überträgt und legitimiert den fachlichen Führungsauftrag, klärt Entscheidungsräume und unterstützt bei ungelösten Konflikten. Sie darf die fachlich führende Person nicht durch widersprüchliche Einzelanweisungen unterlaufen.
Sprechen Sie konkret an, welche Erwartungen an Sie gestellt werden und welche Befugnisse oder Unterstützung dafür fehlen. Ein strukturelles Problem lässt sich nicht dauerhaft durch mehr persönlichen Einsatz oder stärkere Durchsetzung kompensieren.
Akzeptanz entsteht durch fachliche Glaubwürdigkeit, nachvollziehbare Ziele, respektvolle Kommunikation und verlässliches Handeln. Beteiligung stärkt die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, ersetzt jedoch keine klare Position und keine eindeutigen Erwartungen.
Professionelle Einflussnahme macht Ziele, Interessen und Auswirkungen transparent. Manipulation verschleiert Absichten oder nutzt Abhängigkeiten einseitig aus. Laterale Führung überzeugt durch Orientierung, Nutzen, Fachkompetenz, Beziehungen und echte Beteiligung.
Fachkompetenz schafft Glaubwürdigkeit, führt aber nicht automatisch zu Akzeptanz. Zusätzlich werden Kommunikationsfähigkeit, Beziehungsgestaltung, Konfliktfähigkeit, Klarheit und ein konsequenter Umgang mit Vereinbarungen benötigt.
Menschen benötigen einen verständlichen Zusammenhang zwischen ihrer Aufgabe und dem gemeinsamen Ergebnis. Erklären Sie, warum ein Beitrag wichtig ist, welche Auswirkungen er besitzt und woran eine erfolgreiche Umsetzung erkennbar wird.
Führung auf Augenhöhe verbindet Respekt und Dialog mit klaren Erwartungen. Kollegialität bedeutet nicht, Verantwortung, Zuständigkeiten oder Entscheidungen offen zu lassen. Gute laterale Führung bleibt wertschätzend und zugleich verbindlich.
Der Rollenwechsel sollte offen angesprochen werden. Klären Sie Auftrag, Befugnisse und Erwartungen und vermeiden Sie sowohl künstliche Distanz als auch übermäßige Zurückhaltung. Beziehungen bleiben wichtig, dürfen jedoch notwendige Führung nicht verhindern.
Benennen Sie das gewünschte Ergebnis, den benötigten Beitrag, den zeitlichen Rahmen und vorhandene Grenzen. Prüfen Sie anschließend, ob beide Seiten dasselbe Verständnis besitzen und welche Voraussetzungen für die Umsetzung fehlen.
Verbindlichkeit entsteht durch konkrete und realistische Vereinbarungen. Geklärt werden müssen Ergebnis, Verantwortung, Termin, Ressourcen und Rückmeldeschleifen. Fortschritte und Abweichungen sollten sichtbar gemacht und konsequent angesprochen werden.
Vereinbaren Sie frühzeitig, wann und wie Zwischenstände überprüft werden. Das Nachhalten wird dadurch Teil der gemeinsamen Vereinbarung und nicht zu einer überraschenden Kontrolle. Entscheidend ist ein sachlicher Umgang mit Fortschritten und Hindernissen.
Klären Sie zunächst, ob Sie die Aufgabe tatsächlich verbindlich übertragen dürfen. Anschließend werden Ziel, Ergebnis, Verantwortung, Entscheidungsspielraum, Ressourcen und Rückmeldetermine vereinbart. Fehlende Befugnisse müssen mit der zuständigen Führungskraft geklärt werden.
Übernehmen Sie Aufgaben oder Entscheidungen nicht reflexartig zurück. Fragen Sie nach bisherigen Überlegungen, möglichen Lösungen und der konkret benötigten Unterstützung. So bleibt Verantwortung bei der zuständigen Person.
Beschreiben Sie das beobachtbare Verhalten und seine Auswirkungen. Klären Sie, ob Erwartungen, Ressourcen oder Prioritäten unklar sind. Anschließend wird ein konkreter nächster Schritt mit Verantwortung und Termin vereinbart.
Motivation lässt sich nicht anordnen. Sie kann jedoch durch Sinn, Beteiligung, Anerkennung, Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten und realistische Rahmenbedingungen gefördert werden. Unterschiedliche Interessen und Belastungen sollten dabei berücksichtigt werden.
Interessen sollten frühzeitig erfragt und sichtbar gemacht werden. Ziel ist nicht, allen Forderungen nachzugeben, sondern gemeinsame Interessen, Zielkonflikte und mögliche Auswirkungen zu verstehen und daraus tragfähige Vereinbarungen zu entwickeln.
Widerstand ist zunächst ein Signal für Bedenken, Überlastung, ungeklärte Interessen oder fehlende Akzeptanz. Beschreiben Sie Verhalten und Auswirkungen, fragen Sie nach den Ursachen und klären Sie anschließend Erwartungen und nächste Schritte.
Verdeckter Widerstand kann sich durch Verzögerungen, Schweigen, geringe Beteiligung, wiederkehrende Rückfragen oder unverbindliche Zusagen zeigen. Einzelne Beobachtungen beweisen noch keinen Widerstand, sollten aber zum Anlass für Klärung genommen werden.
Beschreiben Sie konkrete Beobachtungen, deren Auswirkungen und den Klärungsbedarf. Fragen Sie nach der Sicht des Kollegen, benennen Sie Ihre Erwartungen und vereinbaren Sie einen nachvollziehbaren nächsten Schritt.
Feedback sollte konkret, zeitnah und auf beobachtbares Verhalten bezogen sein. Beschreiben Sie die Wirkung und den gewünschten Umgang in Zukunft. Disziplinarische Bewertungen oder Konsequenzen bleiben bei der zuständigen Führungskraft.
Klären Sie zunächst, ob der Konflikt auf der Sach-, Rollen-, Struktur-, Interessen- oder Beziehungsebene entstanden ist. Anschließend wird die passende Ebene bearbeitet. Nicht jeder Konflikt lässt sich durch bessere Kommunikation allein lösen.
Eine Eskalation ist sinnvoll, wenn ein Problem außerhalb des eigenen Mandats liegt, wichtige Ziele gefährdet sind oder wiederholte Klärungsversuche keine Lösung bringen. Eskaliert wird eine benötigte Entscheidung, nicht die persönliche Unzufriedenheit.
Beschreiben Sie die Situation, ihre Auswirkungen, bisherige Klärungsversuche, vorhandene Optionen und die benötigte Entscheidung. Die Beteiligten sollten möglichst vorher informiert werden. Personen werden nicht angegriffen oder öffentlich bloßgestellt.
Machen Sie Aufgaben, Termine und Auswirkungen transparent. Widersprüchliche Prioritäten müssen von den zuständigen Entscheidern geklärt werden. Mitarbeiter sollten nicht dauerhaft zwischen mehreren Auftraggebern allein priorisieren müssen.
In einer Matrix bestehen mehrere fachliche und organisatorische Verantwortungen gleichzeitig. Ziele, Ressourcen und Prioritäten müssen deshalb zwischen Projekt-, Prozess- und Linienverantwortlichen transparent abgestimmt werden.
In KMU entstehen fachliche Führungsrollen häufig informell und zusätzlich zur bisherigen Aufgabe. Gerade deshalb sind klare Zuständigkeiten, Entscheidungsräume und Eskalationswege wichtig. Wenige verständliche Vereinbarungen sind meist wirksamer als komplexe Regelwerke.
Ja, laterale Führung kann eine wertvolle Vorbereitung auf zukünftige Personalverantwortung sein. Wer ohne formale Macht Orientierung gibt, Menschen überzeugt, Konflikte klärt und Verantwortung organisiert, entwickelt zentrale Führungskompetenzen.
Entwickelt werden insbesondere Kommunikationsfähigkeit, Klarheit, Verantwortungsbereitschaft, Konfliktfähigkeit, Einflussnahme, Entscheidungsstärke und die Fähigkeit, Menschen für gemeinsame Ziele zu gewinnen.
Beobachten Sie, wie Sie mit Verantwortung, Konflikten, Entscheidungen und unterschiedlichen Interessen umgehen. Wichtig ist auch, ob Sie andere entwickeln möchten und bereit sind, eigene Fachaufgaben zugunsten von Führung und Zusammenarbeit zurückzustellen.
Ohne hierarchische Absicherung wird besonders sichtbar, ob jemand Orientierung geben, überzeugend kommunizieren, Beziehungen gestalten und Verantwortung verbindlich organisieren kann. Diese Fähigkeiten bleiben auch mit disziplinarischer Macht entscheidend.
Mit der disziplinarischen Rolle kommen formale Personalverantwortung, Leistungsbeurteilung, Entwicklungsgespräche und organisatorische Entscheidungen hinzu. Die bereits entwickelte Kommunikations-, Konflikt- und Beziehungskompetenz bleibt jedoch eine zentrale Grundlage.
„Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ behandelt die aktuelle Führung ohne disziplinarische Macht und kann auf zukünftige Führungsverantwortung vorbereiten. „Vom Mitarbeitenden zur Führungskraft“ begleitet den konkreten Rollenwechsel in eine erstmals übernommene disziplinarische Führungsposition.
„Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ behandelt laterale Führung unabhängig von einer bestimmten Organisationsform. „Projektleitung & Teammanagement“ konzentriert sich dagegen auf Projektauftrag, Projektorganisation, Projektteam, Schnittstellen und konkrete Projektergebnisse.
Stehen Projektauftrag, Projektorganisation, Teamsteuerung und Projektergebnisse im Mittelpunkt, passt „Projektleitung & Teammanagement“. Soll die persönliche Führungswirkung ohne formale Macht rollenübergreifend entwickelt werden, ist „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ besonders geeignet.
KI kann Informationen strukturieren, Gesprächsleitfäden vorbereiten, Interessenlagen reflektieren oder Handlungsoptionen vergleichen. Beziehungsgestaltung, Konfliktklärung, Führungswirkung und Verantwortung für Entscheidungen bleiben menschliche Aufgaben.
Orientierung geben. Akzeptanz gewinnen. Verantwortung gemeinsam wirksam machen.